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明确目标，赋予行动

　　就如同上述班长竞聘的例子，这固然是缺乏自信的表现，但它同时也曝露了员工对职业发展缺乏目标、不求进取、固步自封的思想。一份哈佛的调研结果显示：在调查人群中27%没有目标的人和60%目标模糊不明确的人在多年以后的生活没有任何变化，仍属于社会的底层；10%有清晰短期目标的人改变了一些目前的现状，但变化不大；3%有清晰长期目标的人往往实现了目标，**终成就理想。

　　不想当将军的士兵不是好士兵，我们需要引导员工树立明确的晋升目标并以此为源动力，努力获取这个目标所需具备的技能和经验，从而得到自我能力的提升。

　　作为客服顾问，主要有三条较为清晰的发展路线：一是**前台岗位，如高级客服顾问、3G专家顾问等，这类岗位要求员工具有丰富的服务经验和服务技巧，帮助客户快速在线办理各类业务；二是技术类岗位，如培训师、疑难处理专家、采编员等岗位，这类岗位要求员工有坚实的技能修养，精通公司各类业务，处理各类疑难问题，为热线培养**人才等，为热线运营提供强有力的后台支撑；三是管理类岗位，如班组长、值班长等，这类岗位要求员工善于团队建设，挖掘成员潜能，并使他们在适合的岗位上各展所长。其他诸如质检员、数据分析等岗位，也并不是说客服顾问无法触及，相反，有充分客户服务经验的员工才更容易发现呼叫中心运营过程中出现的问题并提供解决方案。因此只要确定了发展目标并为之奋斗，就有达成的希望。

　　有了目标，北京住宿**就应该赋予行动。美国某公司的经理在一次展销会上请与会者站起来，看看自己的座椅下有什么东西。结果每个人都在自己的座椅下发现了钱，少则一枚硬币，托管型呼叫中心，多则上百美元。这位经理说：“这些钱都归你们了，但你们知道这是为什么吗？”没有人回答。**这位经理说，“我只不过想告诉你们一个**容易被大家忽视甚至忘掉的道理：坐着不动是永远也赚不到钱的！职业晋升也是一样的道理。”

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       在这方面，上海联通10010客服热线对于每位员工都提供了充分的职业发展平台，随着工作经验、业务知识、服务水平的提升，员工可以通过参加比赛、竞聘、每年的职级评估评优等多种方式一步一步迈向职业成功。在这里只要你足够努力、足够**，都会给予晋升的机会

坚持不懈，实现价值

有的客服顾问会问：“我努力了，努力了很久，为什么目标还是离我那么远呢？！”不如让我们来看看日本马拉松选手山田本一的故事。

山田本一是日本马拉松选手，在1984年的东京国际马拉松邀请赛上夺得了世界冠军。于是就有人问他，“你凭什么取胜？”他只说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”到底是什么“智慧”？当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。10年后这个谜才终于解开，他在自传中说道：“起初，我把我的目标定在40多公里外终点**的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。后来，每次比赛前我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志给画下来，比如**个标志是银行；第二个标志是一颗大树……这样一直画到赛程的终点。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。”

山田本一所说的胜利的“智慧”在心理学上被称为“连锁塑造”。就是指通过小步骤反馈来实现大的目标，也就是说首先要把目标分成几个小目标，每完成一个小目标就要进行反馈或强化，**终达到**的大目标。

那么，让我们在职业规划中也来运用一下“连锁塑造”，为客服顾问分解目标并制定详细的发展计划。例如：客服顾问小张的职业规划是成为班长，他想要达成目标的时限为3年。首先他需要知道作为班长需要哪些条件以及他离这些条件的距离有多远，然后我们把3年分为3个长期目标：**年成为合格客服顾问，打好扎实的业务基础；第二年成为**客服顾问，电话呼叫中心，掌握良好的沟通、协调能力；第三年成为班长辅助，协助管理班组，提高管理能力和应变能力等等。再把**近一年的长期目标分解为两个为期半年的中期目标：上半年熟练掌握移动业务；下半年掌握数固业务，营销型呼叫中心，成为全业务技能型的客服顾问。**把**近的半年依次分解为每月、每周、每天的短期目标。只要小张不求快、不贪多、不放弃，每天前进一小步，他就能清晰感受到每天向目标靠近的快乐，三年后，他一定能够实现自己的梦想。

解决呼叫中心员工不满意工作

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二、感觉对别人毫无影响。

       从马斯洛的需求层次理论来看，我们会发现任何一个人都需要知道他们的工作对某一些来说是很重要的。任何人，如果看不到自己的工作与另外某一个人或某一群人的满意度有关，那他就很难获得长久的成就感。对于公司人来讲，即便是**为刻薄的员工也需要知道自己的工作对某一个人很重要，哪怕这个人只是老板。

       解决这个问题，我们需要做两个方面的同事工作，一是学会明确随时随地告诉你身边的同事他的工作对你的工作的帮助和支持作用，二是要在适当的时候告诉大家你的成功是基于大家的团队协作，公司里从来就没有一个人的成功，以此来表达你是一个重分享、轻自我的人。如果是管理者的话，就更要明确的向全体成员传达公司成功是大家的成功这样一个本质问题。

三、工作缺乏量化标准。

      员工需要为自己测量出工作进程和所做出的贡献。如果他们的成功取决于别人的意见，那么无论那个人有多么的心地善良，他们也无法从工作中获得满足感。如果缺乏成功或失败的切实方法，人们就会觉得他们无法掌控自己的命运，工作的动力因而**终会消退。很多公司，管理者的意见及评价就是标准的这一武断的做法**终都无法保证员工有效的去完成工作。

　　解决问题的办法就是公司协助不同部门、不同项目的员工来建立具体完善的绩效考核制度，以周为单位来明确项目进度控制度，做到管理的实效必须是看得见的过程和结果。

上述三点简单吗？当然。

显而易见吧？有可能。

能做到吗？能做到。

        是这样，为什么世界上有这么多的管理者或者说大部分公司人都无法给员工们提供有意义的工作的基本要素？让大家在疲于奔命的干着毫无意义的事。

        也许正是大家觉得这一切都太显而易见了，**近，越来越觉得越是受到高等教育的人越是在做事过程中很难抓住简单有效的解决办法。而今天，我们**可做的就是去提醒大家，人是需要经常被提醒的。