翔安区烟酒回收
品牌商业模式:掌握这些内容，里斯华与华提案茅台的成功率可以高10倍
本文从东哥升级定位24讲，企业战略与品牌战略，企业商业模式与品牌商业模式演变而来。如果演绎的不好，是本文作者掌握的不完备。
上篇文章《品牌商业模式看：什么是战略控制点》发出后，朋友反馈内容太过精炼，反而不利于理解，八百字的内容，要看三个小时！建议文章重新“整改”，本文是“整改”后的文章，重点突出茅台案例。顺手给里斯、华与华等竞争茅台客户的咨询公司，提供一些行业内部知识+底层知识，便于提高提案成功率。
一、茅台这盘生意所面临的重点及难点
好的白酒酿造，在生产过程中需要分段取酒，每段基酒的品质通常相差很大。头段基酒通常十分浑浊，并不能直接用于后续生产；尾段基酒也完全达不到一般的要求。一般高标准之下的品质选择会落在第二三段区间。分段取酒与控制高标准，就带来标准以下基酒的处理难题。
好的白酒酿造，工艺只是必要条件之一。除工艺之外，还需要窖泥中的微生物环境，空气中的微生物环境，在多轮次的勾兑中相互配合。这就带来扩产能相对其他行业更麻烦的问题，注意不是不能扩产能，而是扩产能的难度提高的很快，严重约束了其速度。详尽的原因放在综合分析这盘生意各处重点与难点相互影响的部分。
茅台为扩产能曾经尝试过异地建厂，但受制于微生物环境与多轮次勾兑的配合问题，基酒品质波动巨大，且几乎都处于标准以下。异地建厂失败后，转由原址扩产能。通过在原址的基础上不断的往周边扩张位移来实现扩产提量。（后文表达为“原址位移”）
原址位移的办法，通过共享了微生物环境缓慢的解决扩产能的问题，提高了基酒品质。但利弊总是相伴而生，毕竟是出现了位移，基酒品质的稳定性出现的波动明显加大，标准以下基酒所占据的段落明显增多。
分酒取段，与逐步提高的基酒标准（为什么要提高基酒标准，见下文），以及原址位移扩产能带来的品质波动，都使得标准以下基酒不断增加。标准以下基酒的处理就成为企业战略应对产销平衡的急所要害-----企业战略与品牌战略选择的战略控制点。理论上，周边竞争对手也可以通过极限式的提高基酒标准来超越茅台，但标准以下基酒所占比例太大，会将成本成千上万倍的放大。大浪可以通过淘沙筛选出金子，只是比例太小的话，标准以下的沙子该怎么处理呢？
二、茅台为什么要不断提高基酒标准？
茅台因为前述分酒取段、工艺+窖泥微生物+空气中的微生物+多轮次勾兑的相互配合。大大提高了基酒整体的品质，标准以上基酒所占比例远高于其他同业。同时，也得益于在战略控制点上企业战略处理产销均衡得法。在长期的终端竞争中品牌脱颖而出。
一般情况下，品牌脱颖而出是极大的喜讯。可是在茅台这里却让其战略选择极为为难。因为这盘生意的重点与难点所限，扩产能不可能一蹴而就。而品质上佳的茅台，在终端供不应求。供不应求之下不断的拉动价格攀升。原本，价格攀升是市场给与品牌商加大供给的利好信号，却顺带惹来长期升值超过利率的投资预期。
投资预期的形成，在普通人看来更是利好，市场上大有万一卖不动货收藏起来也能增值的说法。但作为经营者，看到的却是另一番景象。投资属性本身已经通过公司业绩发生在公司股价里，而这溢出的一点投资属性真的扎实吗？要知道，民间藏而不用，是一个极其危险且不可控的库存。正因为此，才让企业犯了难。
受扩产能所制约，通过放量来抑制上扬的价格不具备可行性，就只能通过提升品质来应对不断攀升的价格（后文用“提质”来替代“提升质量”）。通过提质来应对提价，维持民间不太扎实的投资属性，不至于因为后续品质与价格的脱节，使得不可控的民间库存大量抛售。表面光鲜的背后实则是如履薄冰，因为民间库存不可知，也不可控，如果品质与价格脱节严重的话，民间大量抛售库存，短期内影响企业业绩波动，长期甚至可以深入影响到经营层面的波动。
三、战略控制点之下茅台如何处理标准以下基酒？
通过前两段对茅台企业战略重难点的梳理，我们就具备了站在全局看整盘生意的视角，为各个咨询公司提案提供高精度的知识地图。为避免知识的不劳而获，这篇文章只点到标准以下基酒的处理为止。其他相关内容可添加本文作者：jieye37
前文提到，解决了战略控制点上的产销平衡问题，才有了终端市场的脱颖而出；茅台标准不断提高是产能约束下，市场价格不断上扬倒逼出来的。可以清晰的看到，茅台企业战略面临越来越严重的大量标准以下基酒的产销平衡问题。
早期茅台通过将标准以下基酒释放给周边小酒厂的方式来平衡高标准所衍生的成本约束发展的问题。但时间拉长看，发现这样的处理方式虽然简单，但却不便宜：一方面极低的成本价卖出，没有品牌溢价的内容；一方面，周边小酒厂却可以光明正大的蹭茅台的品牌价值。
通过不断的策略调整，兼顾标准以下基酒的产销平衡，与试探测试出市场不断上扬的真实出价（因为经销商不会告诉厂家，市场真实出价，不然经销出厂价会通过上涨来收回这部分溢价）。茅台选择建设副品牌，如王子，国宾；收购子品牌，如习酒等方式来处理战略控制点上，产销平衡的问题。一方面，通过副品牌来消化标准以下的产能，收回被地方酒厂蹭走的品牌价值，相对原有方式来说，多一个茅台的光环，不仅在营销上总是能占尽便利，也能保证副品牌的品质档次可控；另一方面，通过**比例的变动来清晰各地市场的真实出价，为调整出厂价提供强力指引，不至于调价时两眼一抹黑。
其他备注：
1.副品牌，子品牌的建立涉及另一个影响战略选择的控制因素，本文不做阐述。
2.终端限价，不让低卖是正确的；但不让卖出高价却是错误的，人为增加收藏的投资属性，相当于人为的让库存变得不可控。**终将竞争压力全部集中到提高标准，处理产销
