重庆当众演讲口才|智易德(在线咨询)|当众演讲

　可能很多经理人都有过类似的经历。我有一个朋友，几年前他因为表现突出，被公司破格提拔为部门主管。当时比他有资格提升的人很多，有些人心里不服。大家虽然表面上不说，但会在工作配合中较劲，比如：不接受额外的工作要求和任务，推辞说自己有事，或者干脆说“这事你怎么不给别人干，偏偏给我干？”所以他上任后的压力很大。不过他在员工问题上还是处理得不错，重庆当众演讲口才，包括：跟员工沟通、为他们创造空间和机会、调整自己的心态和做事方法等，逐渐赢得了大家的支持。我想他的一些做法也许值得王涛借鉴。

　　王涛其实很明白沟通对于部门之间合作的重要性，而他却忽略了部门内部的沟通、和自己下属的充分沟通。从他和李君的关系状况来看，他们同样缺乏沟通。人往往都是具有本位主义的，常常会忽略了自己的问题，而把问题都归咎在对方身上。由于员工在沟通中通常处于被动地位，所以新任**首先应该加强和员工的主动沟通，除了正式会议之外，要利用更多机会和员工单独交流。单独交流会让员工感觉到更受重视和尊重，既拉近了情感又赢得了理解。

　　1996年我在做生产管理的时候，有一个元老级的员工业务能力很强，但是性格很急，脾气挺大，非常难**。虽然我也有些顾虑，但还是决定跟他单独谈谈。通过这种沟通，我发现他虽然愤世嫉俗，但是他为人豪爽，有很可爱的一面。我倾听了他的个人经历，知道他是怎样努力才有今天的成绩，非常佩服他。我由衷地表达了对他的尊敬，并且询问了他对部门发展的高见，充分肯定了他在部门内的地位：“咱们部门就要靠您这样经验丰富的老员工，我的工作还要请您多多支持和帮助啊！”

　　当你用各种方式，把下属视为**重要的财富时，他一定会产生更多的责任感，负起更重要的责任。结果出乎意料，他不但很乐意地接受了我的想法，而且还产生了更多更好的设想。后来，他的确在团队中发挥了积极带头作用。

　　不要怕变革的阻力

　　部门经理的更替很正常，但对于这个部门来说，也许就会面临一次变革。只要变革就会有问题和阻力，但有时候不变革也可能潜伏更大的问题。变还是不变？

　　新任**一定会推行一些新的方案和战略布署以提高绩效，否则换帅就没有意义。于是，就有了“新官上任三把火”，但有的新官烧火不成，反而烧到了自己。这火该怎么个烧法？什么时候烧？是先了解情况因柴烧火，还是根据以往的经验为火烧柴？

　　比如，员工很可能会问王涛：“这是公司要求的，还是就我们部门这样做？为什么要这样做？”“何苦呢！我们这不挺好的吗？”我们不要以为员工这些问题是刁难或存有抵触，变革中的经理人必须告诉员工为什么要改变？变成什么样子？对大家有什么好处？我们要向员工描绘一个可实现的美好愿景，这个愿景一定要得到大家的认可。同时指出一条可行的道路，并规划出行动的方案，这个方案里面就包含了对团队成员的要求。

　　作为**，有时既像做政治思想工作的支部**，又像是传教士。尤其在变革中，需要用自身的热忱去感染下属，当众演讲，焕发他们追求的激情。

　　同时，还要多花时间对下属进行培训，以培训赢得共识，驱动变革和管理。我在培训中经常强调：要用我们**坚定的态度和**积极的行为去影响我们身边的人，而不能让消极的东西影响我们。

　　如果王涛能以追求目标或愿景的价值来调动团队的激情，也许他的改革就成功了一半。

　　随时随地随人的激励

　　除了业绩奖励之外，人性化的细小激励有时候会事半功倍。人们通常不习惯被人要求，当众演讲培训重庆，但是没有人不喜欢被人真诚地赞美。如果能把要求和赞美有效的结合起来，效果就微妙了，这些事情可以从平时的行为上着手。

　　王涛对下面的员工提出了许多新的要求，而那些要求大部分是增加了员工的工作量，而且眼前来看还见不到什么好处，那么员工凭什么乐意接受呢？

怎样以令人舒服，保险的方式来进行交流呢，重庆当众演讲训练机构，有如下几种 方法：

一种是表达你自己的看法，为他人树立榜样。要记住角色 榜样的潜力是很大的。第二种方式是经常把一起工作的人召集起来，这些人可以 是一个项目小组，相互合作的各部门的员工，或不同工作地点 的经理们。用任何一种普通的、适当的手段使这些人汇聚到一 起来，然后让他们就某一共同面对的问题进行磋商。当就这一问题的讨论已进行有一段时间了，相互之间已不 感到拘束的时候，改变话题，让他们把注意力放在各自身上， 并让参与者来讲述相互间可做出的积极贡献，并解释为什么他 们认为小组的其他成员可帮助整个小组解决现有问题和组织面 对的其他问题。第三种方法：让员工在便条上写出对其他同事的尊敬和信 心。你把员工召集起来，在墙上或桌子上放上几张可翻动的卡 片，每张纸的上方列着一位员工的姓名，让员工们在屋子里自由穿梭，并在每张纸上写出对该员工的评价。